Блог Игоря Ходыкина

Сетевики в регионах, всегда были и будут лакомым «куском» для поставщиков, уютно устроившихся в мегаполисах и городах милионниках.  Такова структура работы, крупных поставщиков, их географическое и ассортиментное преимущество, таковы условия работы, требующие от них вести борьбу за регионального сетевика.  Взаимная необходимость в партнёрских отношениях, есть факт, потому приоритетом каждой из сторон является систематическая работа со своими потенциальными партнёрами. Выгода для обеих сторон очевидна, но…, что изменилось за последние годы и чем живут сегодняшние «партнёры»? Предлагаю пройтись по так называемым стандартам партнёрских отношений прошлого и наложить их на матрицу отношений сегодняшних, сравнив, а быть может и, поняв, в каком направлении развивать эту «дружбу» между мегаполисами-поставщиками и сетевиками-регионалами.
Могу констатировать, что региональные представители крупных, да и не очень крупных  поставщиков, уже давно перестали ставить акцент в своей работе, в СМИ, в общении с конечным потребителем, на тот факт, что они обладают неким статусом. Я говорю о статусе Дилера, Дистрибьютора, официального представителя и т.п. Давно исчезли из офисов оптовых отделов красивые рамки, в которых поблёскивают Свидетельства и Дипломы.  Знаю, знаю, кое-где они ещё есть, остались с тех самых времён, когда данный «региональному игроку» статус подразумевал целый ряд привилегий и внимания, со стороны давшего этот статус. Как много изменилось с 2008г. ведь именно тогда начавшая образовываться неразбериха, окончательно смешала всё и всех, от ИП до ЗАО, бесстыжим  образом уровняв привилегии.
Привилегии, всегда были важным инструментом поставщика в общении с партнёром в регионе. Замечу, что общаются наши «партнёры» не о погоде и семейных праздниках, темы прагматичны и крутятся они вокруг выгоды, которую оба «собеседника» могут получить в результате партнёрства.  Мир продаж подразумевает наличие прибыли, и каждый отстаивает свои интересы. Ранее, в докризисные времена,  сетевики-регионалы  гордились статусом  Партнёра и наличием привилегий (скидками, рассрочкой платежа, товарным кредитом, приоритетом в поставке товара и т.п.) Многие поставщики принимали участие в финансировании 50% рекламного бюджета продукции в Региональных СМИ. Раздаточные материалы и слёты «лучших продажников» манили и стимулировали акцентную реализацию товара именно этого поставщика, а как следствие увеличение товарооборота. Всё было понятно, и все были довольны.
Кризис 2008г. породил общий спад покупательской активности и  привёл к известным последствиям неизвестных решений поставщиков. Решения поставщиков затрагивали и защищали исключительно их интересы. Да, да, однобокая стратегия в кризисный период, способствовала вымиранию многих партнёров в регионах. Полагаю любой из Вас, уважаемые коллеги, без труда перечислит 2-ух, 3-ёх пострадавших. Для тех,  кто не заострял внимание на происходящее в те годы, поясню, что произошло. Поставщики снизили порог критериев отбора своих партнёров. Таким образом, те, кто годами трудился на поприще продвижения некоего товара, в одночасье увидел вокруг себя,  таких же «официальных партнёров». Какая тут началась «кутерьма», жутко вспоминать. Каждый из обладателей того или иного товара стал наступать на «горло» своей прибыли, в виде специальной скидки, моментально сократились расходы на рекламу продукта, зачем рекламировать то, чем торгует конкурент, а рынок стал предлагать некогда известный товар не в специализированном магазине, а на рынке. Доверие к продукту, а в некоторых случаях и ко всему бренду,  упало на «нижний этаж» спроса. Поставщик стал нервничать, требовать сохранения принятых на себя обязательств по товарообороту, а представитель уже искал иного поставщика, ну как можно работать в таких условиях?  Извините, говорил сетевик, но Ваших представителей так много, что увеличение или сохранение объёмов продаж нереально, рынок перенасыщен. Порождая псевдо дилеров и представителей, желая сохранить требуемое увеличение продаж, поставщики сделали первый шаг на встречу к потерям давних партнёров.
Сегодняшние отношения между поставщиком и сетевиком в регионе,  крайне нуждаются в  прозрачных и честных правилах сотрудничества. Понимаю, что слово «честными» вызывает у многих улыбку, но именно понятные, открытые, взаимовыгодные правила игры сейчас нужны, как воздух. Любой «сетевик», готов взять обоснованные нормативы закупки, при грамотном разделении территорий, при адекватном количестве игроков  на этой самой территории. Полагаю поставщику, интересно было бы провести некий региональный опрос, потенциальных партнёров, прежде чем раздавать статусы и скидки, прежде чем рисковать. Зачастую я наблюдал наставительный тон от визитёров поставщика и некое желание поучать нас «региональных балбесов».  Давайте будем уважать друг друга и обойдёмся без наставлений, ведь многие представители от поставщиков, менеджеры по территориям, ни какого представления не имеют об этих самых территориях.  Численность населения в конкретном городе, а не всей области, километровую зону  вверенной территории, процент потенциально- активной клиентской группы, при существующих конкурентных брендах.  Сегодня крайне востребован высокий профессиональный подход  к нашему общему делу и уважение в отношениях, давайте дорожить традициями и особенностями друг друга.
О проблемах, с которыми сталкиваются сетевики, необходимо знать изнутри. Только посетив регион, предпочтительно на автотранспорте, менеджер от поставщика получит реальное представление о территории, социальном уровне потенциальных клиентов и по достоинству оценит географические особенности ландшафта. Только скрупулезное изучение рынка сбыта продукции, поставщик сможет понять, сколь реалистичны заявляемые объёмы продаж и в чём необходимо идти навстречу будущему партнёру и в чём конкретно уступать.  Регионам нужна помощь, в подготовке персонала, в реализации минимального присутствия в СМИ и ни кто иной, как поставщик, может оказать эту нематериальную поддержку.  Реанимировать гордость к статусу реализуемого бренда, продукта, можно лишь сообща, создав, может и жесткий, но действенный регламент партнёрских отношений. Этим необходимо заниматься, а не просто рассуждать об этом.  Хочется надеяться, что после прочтения статьи, командировочные листы зашуршат на столах бухгалтерий,  в знак одобрения, выделяя средства, на ответные визиты друг к другу. Будущее предлагает нам создавать новые форматы сотрудничества, давайте займёмся этим сообща, и у нас всё получится!!!

 

"Право на право"
На что обратить внимание при разработке системы оценки                                               руководителей ретейла?

В своих размышлениях , предшествующих письменному отображению своей точки зрения на указанную тему, я пытался упорядочить свои мысли. Точнее развести в стороны, каждую из сторон, имеющих право на свою точку зрения и критерии, определяющие качество работы управленцев ритейла. Впрочем, давайте выслушаем каждого из участников этой бурной дискуссии и постараемся найти зерно истины. И так, первый претендент на право быть правым РАБОТОДАТЕЛЬ:      Каковы критерии оценки к Управленцам, у Владельца компании? Что для него является первостепенным, а что второстепенным? Смею предположить, что стандартный пакет, весьма прагматичен и один в один совпадает с ключевыми требованиями других представителей. Увеличение прибыли, увеличение товарооборота, улучшение качества обслуживания, минимизация претензий от клиентов, стабильность идущих вверх графиков, популяризация доброго имени компании у населения. Что второстепенно? Второстепенно всё, что связанно с методами, обеспечивающими вышеуказанные параметры. Частые увольнения,  нарушение трудового законодательства, личностный прессинг персонала, теми, кто удостоен «Званий» и право носить «корону», отсутствие уважения рядового персонала к персоналу аппарата управления и т.п.  Как говорят владельцы бизнеса – «меня интересует результат, а не методы его достижения». Но именно в этой своей отстранённости, преобладающего большинства Владельцев,  от реалий того, каким образом куётся победа на передовой, возникает желание видеть в управленческом аппарате людей, компенсирующих отрафировавшиеся у них самих качества. Человечность, лидерские качества, основанные на взаимном уважении и умении увлечь людей за собой, за той идеей, которую они проповедуют, профессиональное отношение к делу, личностная культура.  Но как только, в управленце становятся видны оттенки, из выше озвученной палитры, он рискует впасть в немилость ибо все эти «сюси- пуси», для болтовни за бокалом коньяка у камина и не более того. Как говаривал один из Владельцев бизнеса – «профсоюзные лидеры мне не нужны». И то верно, разве в инструкции Директора магазина говориться например «знать личностные качества каждого…» или «уметь грамотно использовать персональные увлечения сотрудников» или «досконально знать все этапы работы магазина и требуемые для их качественного исполнения, личностные качества» ? Хотим мы того или нет, но показатели продаж, для Владельца, являются лишь инструментом, замечу, одним из немногих. Истинные критерии оценки персонала Управления, имеют у Владельцев глубокие психологические корни. Хороший Управленец для Владельца, как хороший оруженосец, должен: следить за оружием, искусно им владеть и быть готовым отрубить любую из неугодных буйных голов, быть готовым умереть на поле брани, быть преданным. Перечень неофициальных требований столь разнообразен и велик, что не подлежит перечислению. Конечно, есть Владельцы, комплексно оценивающие своих Управленцев, и ставящих акценты на профессиональные и личные качества, сожалею лишь о том, что их немного. Повторюсь, показатели продаж и прочие успех, лишь видимая часть айсберга, под названием критерии оценки качества работы Управленца, которые предъявляет РАБОТОДАТЕЛЬ. Жёсткий мир бизнеса меняет многих, и каждый окружает себя теми, кого ему приятно или выгодно видеть в качестве Управленца. Увы, но в мире продаж не существует единого стандарта требований и я говорю о том, что фактически приходится исполнять сотрудникам. Могу сказать лишь одно, не устраивает ищите новое место работы и нового Владельца.

За период многолетней работы в непосредственном контакте с Владельцами бизнеса, я пришёл к выводу, что говорить о некой матрицы шкалы оценки качества работы их подчинённых, директоров магазинов и представителей в регионах, не уместно. Слишком много личного включено в шкалу критериев оценки. Слишком много сторонних мнений, мнений эгоистов, бездарных середнячков, боящихся потерять свой статус «советчика», витает вокруг итоговой оценки. Как не странно, но свойственный бизнесу прагматизм, и опора на факты, далеко не всегда имеет место быть, при вынесении вердикта. Именно по этому, мы с Вами знаем истории о том, как из компаний уходят талантливые специалисты, без видимых с экономической и управленческой точки зрения причин. Именно психологический фактор Владельцев,  отторгает кандидатуры тех, кто когда-то, желая профессионального прогресса, уволился и спустя годы, обретя высокий профессиональный опыт, готов вернуться в компанию и трудиться на благо её процветания, на более ответственных постах.
Первое, в чём я уверен наверняка, это то, что нестандартная, основанная на глубоком личностном восприятии оценка, зачастую предвзятая именно в силу отсутствия  экономического критерия в шкале оценки качества, ЕСТЬ.
Второе, это то, что Владельцы бизнеса, всегда будут иметь свои уникальные критерии, основанные на их личном понимании хорошего и плохого, на их индивидуальных способностях быть подверженными влиянию из вне.
Третье, это естественное право Владельцев, на право иметь и создавать ту шкалу критериев, которая нравится им самим.
Не хочу, что бы у кого-то возникло ощущение, что мне претит наличие вышеупомянутых параметров оценки качества. Как и для многих из Вас, для меня это естественная среда обитания. Таков «воздух» нашего профессионального мира и я вправе говорить о том, чем дышу, в конечном итоге мы сами выбирать дышать или уйти в другой мир.
Один из успешных уездных бизнесменов, любит говаривать, «хороший человек не профессия», многогранная по смыслу фраза, зеркально отображает его многогранный взгляд на критерии оценки деятельности его Управленцев и он, а не Управленец вправе варьировать на эту тему. Жаждете своих «истинно верных» критериев? Становитесь Владельцами, добивайтесь успеха и творите, а Ваш персонал оценит Ваши критерии!!!
Вторым персонажем, которому дано право оценивать, разрабатывать и утверждать критерии качества к Управленцам ритейла, это НАЁМНЫЕ директора БИЗНЕСА.
Мой опыт работы с этой категорией ответственных сотрудников, говорит о том, что  они способны работать конструктивно и системно, по отношению к подчинённым директорам магазинов и представителям филиалов. Многие из них являют собой образец профессиональной компетентности, что позволяет добиваться увеличения продаж и низкой текучки персонала. Большая часть таких специалистов, подходят  комплексно к функционалу Управленцев и их критерии оценки, максимально приближены к реалиям жизни и тексту инструкций. Более того, именно НАЁМНЫЕ ДИРЕКТОРА оперируют конкретными показателями, которые в конечном итоге и определяют истинный результат работы магазина или филиала. Товарооборот, товарный остаток, количество возвратов, оборачиваемость товара, сезонный всплеск, прирост клиентов и позитивный «народный отзыв», много из фактической жизни магазина, ложится в основу оценки, что на мой взгляд правильно и должно преобладать.
Но при наличии видимых, положительных параметров, есть и «подводные камни» о которых мы знаем и наличием которых с удовольствием пользуются НАЁНЫЕ ДИРЕКТОРА БИЗНЕСА. Любимчики, «карликовые тираны», просто бездари умеющие быть полезными, что не входит в инструкцию, статичные услужливые «серые мышки», все они провоцируют и соблазняют «ДИРЕКТОРОВ НАЁМНИКОВ», на псевдо эксперименты, в области оценки качества подчинённых директоров магазинов. Вносят негативные, серые тона,  в палитру современного бизнес управления. Увы, но присутствие в ретейле  бездарных, эгоистичных управленцев, есть факт и каждый из них убеждён в своём таланте и непревзойдённом даре лидера, не без молчаливой, а то и публичной поддержке вышестоящих представителей Владельца бизнеса. Человеческие слабости тех, кому  должно блюсти чистоту и профессиональное соответствие, директоров магазинов, именно НАЁМНЫЕ ДИРЕТОРА БИЗНЕСА порой проявляют слабость и при общей позитивной картине в продажах, наслаждаются собственной значимостью своей персоны. Наличие послушных и мотивированных на привилегии директоров ритейла, для некоторых НАЁМНЫХ ДИРЕКТОРОВ БИЗНЕСА есть необходимость, одна из деталей их политической стратегии самовыживания. Присутствие яркого, талантливого и дальновидного управленца среди директоров магазина, может быть воспринято, как угроза потерять «парадное кресло» с присущими привилегиями. Ну кому это понравиться? Вот здесь и включаются деструктивные критерии оценки качества управленцев ритейла. Здесь мы слышим упреки вместо поощрений и необоснованное давление вместо конструктивного диалога. Такова действительность. Нужно ли её менять? Может быть, это вопрос достойный отдельной дискуссии именно среди Владельцев бизнеса и я был бы рад узнать их точку зрения.
Есть и третий персонаж, по праву имеющий право оценивать работу директора магазина, это САМ ДИРЕКТОР МАГАЗИНА.
Улыбка на Ваших лицах  мне понятна уважаемые «Наёмные директора бизнеса» и не менее уважаемые Владельцы бизнеса. Но право, будет несправедливо не сказать о тех, к кому Вы предъявляете свои требования и критерии оценки качества.
Безусловно, среди Управленцев ритейла  далеко не все являются гениями, далеко не все соответствуют Вашему представлению о «желаемом  директоре магазина», но…
За долгие годы работы в управленческом аппарате разных компаний и на разных уровнях, я отметил для себя один общий пробел, между Управленцами наверху и Управленцами на местах. КОММУНИКАЦИЯ , между теми кто ставит задачи и исполнителями, оставляет желать лучшего. Правильно изъясняться и верно формулировать задачи, умеют далеко не все те, кто отдаёт распоряжения. Многие забывают о многоликости Русского языка, о необходимости чётко проводить границы между личными вариациями и конкретными действиями. Сроки и приоритетность поставленных задач, их порядковое исполнение, всё имеет значение.  Коммуникативная проблема, есть бич нынешнего Управленческого аппарата всех уровней. Обновите программу, начни уделять внимание тому как Вы ставите задачи, какие слова и словосочетания используете. Минимизируйте, а ещё лучше исключите фразу « а я подумал, что Вы имели ввиду…» своими чёткими формулировками и подтверждением того, что Вас поняли правильно. Вы увидете результат незамедлительно.
Все вышеупомянутые персонажи,  имеют право на право бы услышанными, быть профессиональными в своей работе, не взирая на чины и статусы. На мой взгляд, придумывать, что либо, при разработке системы оценки руководителей ретейла нет необходимости. Всё важное и нужное уже придумано и составлено, просто выбирайте то, что необходимо Вашему бизнесу. При этом бороться необходимо с проявлениями носящими личностную неприязнь или страхи потерять своё «парадное» кресло. Именно они порождают диструктивные методы и вносят смятение в молодые, умные головы. Головы тех, кто неминуемо придёт на смену обленившихся, переставших совершенствовать свои профессиональные навыки «зазнаек». Работайте над собой, и пусть удача сопутствует Вам в юные годы и годы  зрелости.